COMO DESENVOLVER COMPETNCIA DENTRO DA EMPRESA?

Celeste Duque, 2009, Clinical Psychologist, Training and Executive Coach celeste.duque@gmail.com

Para desenvolver as competncias dos colaboradores a Empresa tem ao seu dispor os seguintes meios: Formao permanente; eLearning (ensino distncia); Gesto de conhecimento; Gesto de competncias.

Para que isso suceda necessrio que a poltica da organizao permita a evoluo/crescimento dos seus Recursos Humanos em termos profissionais e pessoais. Deve, igualmente, estar preparada para praticar a Remunerao por competncias, outro dos meios disponvel para o desenvolvimento do capital e potencial humano dos RH. Assim, e fazendo minhas as palavras de Fleury (2002) considero que a Gesto de Pessoas pode ser definida como um Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. O desenvolver competncias nos RH , em ltima anlise, modificar o seu comportamento para atingir um mais elevado nvel de eficincia e desempenho tornando a empresa capaz de maior competitividade e diferenciao das suas concorrentes (Duque, 2009). O que ento competncia? So inmeras as definies que se podem encontrar na literatura especializada, selecciono no entanto apenas trs que apresento de seguida por considerar que elas so adequadas, uma muito sucinta e generalista, mas esclarecedora e a segunda mais pormenorizada e abrangente a terceira esclarecedora j que nos remete para a necessidade de aprendizagem e transferncia conhecimentos, recursos e habilidades esta de facto uma das necessidades/competncias indispensvel ao desenvolvimento dos RH. ... conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. (Magalhes et al., 1997); ... o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, de gesto e valores que geram diferencial competitivo para a organizao. (Prahalad & Hamel, 2000). ... um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (Fleury, 2000) H dois tipos bsicos de competncias: Competncia organizacional: Conjunto de qualificaes e tecnologias essenciais de difcil imitao por parte dos concorrentes e necessrias para atingir os objectivos estratgicos (capabilitys). Competncia individual ou humana: Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes nveis de gesto para atingir os objectivos especficos de cada funo (comprometimento).

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A gesto de pessoas por competncias visa implementar aces que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gesto das competncias individuais e institucionais visando a auto-realizao das pessoas e a excelncia no cumprimento da misso institucional. Pegando numa definio muito simples, pode-se afirmar que gesto de competncias a capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS As competncias individuais so: Conhecimentos especficos; Aprendizagem; Capacidade de anlise; Liderana; Proactividade; Comunicao; Viso estratgica; Adaptabilidade; Negociao; Trabalho em equipa.

De seguida apresentam-se diversas figuras (Duque, 2009) onde se podem ver em detalhe como se pode definir cada uma destas competncias e quais as atitudes esperadas no colaborador quando elas esto presentes bem como as habilidades necessrias para cada uma delas e os respectivos conhecimentos especficos.

Figura 1. Competncia Conhecimentos especficos

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Figura 2. Competncia Aprendizagem

Figura 3. Competncia Capacidade de anlise

Figura 4. Competncia Liderana

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Figura 5. Competncia Proactividade

Figura 6. Competncia Comunicao

Figura 7. Competncia Viso estratgica

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Figura 8. Competncia Adaptabilidade

Figura 9. Competncia Negociao

Figura 10. Competncia Trabalho em equipa

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GESTO POR COMPETNCIAS A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes actividades, como foi observado por Fischer (1998; op. cit. Duque, 2009): a) Captao/reteno de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; b) Desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades organizacionais; e c) Remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas. A mudana que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gesto de pessoas tradicional e passa a adotar uma metodologia de gesto por competncias pode ser ilustrada pela figura a seguir (Fleury & Fleury, 2001, p. 67):

Figura 11. Mudana do modelo de gesto de pessoas para gesto por competncias (Fleury & Fleury, 2001) A migrao de um modelo de gesto para o outro conduz a mudanas que ocorrem em trs aspectos (Fleury & Fleury, 2001). O primeiro diz respeito importncia dada s pessoas para o xito das estratgias do negcio. Desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a participao do responsvel pela gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada de deciso, alm de ter suas polticas de gesto de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto envolve as polticas adoptadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competncias necessrias ao sucesso das estratgias traadas. Estas polticas levaro a empresa a se preocupar com o sistema de remunerao que vai adoptar, com a estratgia de participao que ser oferecida aos colaboradores e com o seu ndice de rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto est relacionado formao de competncias propriamente ditas, isto , com a anlise de alguns indicadores, tais como o nvel educacional dos funcionrios, o nvel educacional exigido para as funes chave da empresa e o grau de satisfao deste nvel educacional e o investimento em treino e desenvolvimento que a empresa vem realizando. POLTICAS E PRTICAS DE GESTO DE RH De seguida apresenta-se o quadro 1 onde se abordam algumas das modalidades de controlo e autodesenvolvimento/formao permanente que ajudam os Gestores de RH a estabelecer as suas metas em termos de capital humano e desempenho do mesmo.

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Quadro 1 Polticas e prticas para administrao/gesto de RH: Pontos fortes (Duque, 2009)
1 2 Processo de seleco adequado Treino/formao funcionrios ministrado Recomendaes Ampla divulgao das vagas e incentivo ao recolocao; Divulgao dos procedimentos de seleco.

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pelos Replicar os treinos, ampliando o papel dos multiplicadores; Promover cursos dirigidos a todos os funcionrios; Criao de grupos de estudo aps os treinos/Formao. Baixo turnover Associar o baixo turnover a um programa de reteno de talentos. Ferramenta SPAD (ou LMS, SIADAP, Criar uma semana do SPAD; etc.) como guia para definio de tarefas Revigorar e utilizar de forma efectiva o SPAD. Reconhecimento pblico das aces dos Relacionar o reconhecimento atravs de programas de funcionrios incentivo.

Destaco dois desses mtodos, a formao profissional permanente e o coaching. Se o primeiro sobejamente conhecido de todos ns o segundo o coaching relativamente pouco utilizado nas Empresas, parece-me no entanto, dada a sua enorme potencialidade um forma extremamente eficaz para se alcanarem nveis cada vez mais elevados de desempenho organizacional e individual bem como de crescimento e competitividade! Todos os quadros tcnicos especializados e quadros superiores (executivos...) deveriam poder usufruir do servio de um executive coach ou de um coach de desenvolvimento organizacional e individual, para mais rapidamente poder evoluir e desenvolver competncias. O coaching pode no entanto ser um factor de insucesso se o profissional (coach) no tiver suficiente formao e experincia profissional. semelhana de um consultor externo deve ser uma pessoa altamente especializada e com uma experincia profissional polivalente. Habituado a realizar a anlise do comportamento organizacional e da atitude profissional da pessoa que ir treinar... (Duque, 2009) Quadro 2 Polticas e prticas para administrao/gesto de RH: como colmatar os respectivos pontos fracos (Duque, 2009) Recomendaes 1 Mentoring e coaching Identificar pessoas, segundo seu perfil, que possam cumprir esse papel dentro de cada rea. 2 Planeamento de Elaborar plano anual de treino/formao para todas as reas; treino/formao Fortalecimento da rea de RH com profissionais especializados na interno e externo orientao dos funcionrios (ouvinte). 3 Mapeamento dos Criao de uma base de dados com perfil dos funcionrios, acessvel perfis e competncias na intranet; 4 Plano de carreira Elaborar um documento que tenha as definies de Plano de carreira, descrevendo em cada cargo quais so os caminhos que podem ser percorridos at atingir sua meta final; Definir e divulgar o plano de sucesso baseado em competncias e trabalho em grupo; Estabelecer critrios de incentivo para realizao de cursos de formao/educao contnua. 5 Poltica de avaliao e Definir claramente a poltica de avaliao e recompensa da recompensa organizao, de tal forma que contemple mudanas de step baseadas em aumento de competncias (cursos e certificaes); Incentivar com prmios/recompensas o funcionrio que compartilha o conhecimento e trabalha em equipa; Identificar e implementar outras formas de recompensa na instituio, como cursos e treinos; Ampliao de benefcios.
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COMPETNCIAS ESSENCIAIS E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definio das competncias essenciais de uma organizao est intimamente relacionada com a estratgia de negcio que a empresa adopta, alm do levantamento dos recursos que a empresa dispe (capitais do conhecimento). Estes autores desenvolveram uma classificao que relaciona trs tipos de estratgia e trs tipos de competncias essenciais, as quais se apresentam no quadro abaixo. Quadro 3 Tipos de estratgias e formao de competncias essenciais (in Fleury & Fleury, 2001)
Estratgia empresarial Estratgia operacional Inovao produto Orientao servios em Operaes Manufactura classe mundial Scale up e fabricao primria Manufactura gil, flexvel Competncias essenciais Produto Inovaes incrementais Inovaes radicais (breakthrough) Desenvolvimento de solues e sistemas especficos Marketing

Marketing de produto para mercados de massa Marketing selectivo para mercados/clientes receptivos inovao Marketing voltado a clientes especficos (customizados)

para

A escolha da estratgia competitiva vai depender do negcio. Isto quer dizer que diferentes negcios de uma mesma organizao podem adoptar estratgias distintas. As competncias essenciais de uma organizao so poucas e diferem das capacitaes que a organizao dispe para conduzir o seu negcio. Na taxonomia proposta acima, verifica-se que os autores do um peso maior para uma competncia em detrimento das outras duas, em relao a cada uma das estratgias empresariais adoptadas. Isto acontece porque (Fleury & Fleury, 2001, p.54):
Quando uma empresa adopta a estratgia de excelncia operacional, ter obrigatoriamente que valorizar a funo Operaes (esta a sua competncia essencial), e o seu de desempenho tem que se inserir numa perspectiva global de classe mundial. As competncias de Produto e de Marketing devem criar condies de viabilizao e optimizao destas operaes. Para focar as suas directrizes numa estratgia de inovao em produto, a competncia essencial da empresa est vinculada actividade de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Busca-se por conceitos diferentes para produtos novos conduzindo ruptura do paradigma vigente, confrontando-se deste modo com a necessidade de contornar os produtos/gesto obsoletos. Neste caso, o papel do Marketing consiste em apoiar a introduo dos novos produtos gerados no mercado. Para competir orientando-se para servios, a competncia essencial ideal da organizao o Marketing, visando o atendimento eficiente das demandas especficas dos clientes. preciso que a empresa invista no profundo conhecimento do comportamento dos clientes e de seus mercados como um todo, de forma a antecipar as suas necessidades. Assim, possvel para a organizao desenvolver solues especficas, utilizando-se da funo Operaes para dar agilidade ao atendimento ao cliente.

AVALIAO DE COMPETNCIAS O que diferencia os empregados excelentes dos bons?

Todos tm
Flexibilidade Integridade Identificao com a Empresa Orientao para o xito Desenvolvimento de Pessoas Trabalho de Equipa e Cooperao Mas os excelentes demonstram outras competncias ou maior frequncia ou nvel de competncias Pensamento Conceptual Impacto e Influncia Desenvolvimento de Inter-relaes
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Sabemos o que se requer para o desempenho de uma funo... mas como saber se a pessoa o tem? Perguntando-lhe? Tem confiana em si prprio? Estabelecendo hipteses? Se uma empresa lhe pedisse para trabalhar mais horas, a Maria/Manuel trabalhava? Detectando comportamentos? Fale-me sobre uma situao recente em que tenha participado num projecto... Entrevista de incidentes crticos / Focalizada um mtodo de avaliao de grande fiabilidade; Permite obter evidncias das competncias do candidato; Permite averiguar o que o entrevistado faz na realidade e o que o motiva; Centra-se no que o entrevistado faz por forma a alcanar o xito na funo Cuidados a ter a nvel da entrevista: No fazer perguntas fechadas; No fazer perguntas directivas; No abordar assuntos ntimos (evitar); No criticar; No corrigir de forma violenta. .

Conhecer o que o entrevistado (pessoa a ser avaliada) fez, disse, pensou e sentiu... A melhor previso sobre se uma pessoa demonstrar as competncias requeridas para o desempenho superior numa determinada funo, obter evidncias de que a pessoa demonstrou essas competncias no passado. Desenvolvimento de competncias 1. Detm o conhecimento necessrio para o desenvolvimento da funo; 2. Pe em prtica os conhecimentos que detm; 3. Analisa a realidade, integra os conhecimentos, tira concluses e d sugestes; 4. Define procedimentos e resolve problemas. Cuidados a ter... (Atitude perante o entrevistado) O entrevistador dever ter sempre uma atitude de aceitao em relao s opinies expressas pelo entrevistado. Deve: pensar sempre que no h opinies certas ou erradas, h s opinies; abster-se de as julgar; quanto a conhecimentos, esses podem ser certos ou errados, mas uma entrevista no um exame; regista-se o que cada entrevistado diz, para depois se analisar; mostrar compreenso e simpatia pelos entrevistados.

O que se pretende recolher opinies de pessoas diferentes e procurar compreend-las. PROCESSO DE AUTODESENVOLVIMENTO Quando pretendemos formar RH devemos motiv-los! Para tal necessrio envolv-los desde o primeiro momento, aquando do levantamento de necessidades de formao. O processo de autodesenvolvimento envolve o processo de aprendizagem que caracteriza por se basear em informaes,
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conhecimentos que levam necessidade de aprendizagem e consequente mudana em termos de comportamento.

Figura 12. Processo de aprendizagem (Duque, 2009) EXEMPLO DE AVALIAO DE COMPETNCIAS Como cotar a capacidade de comunicao? Podemos utilizar uma escala de quatro nveis em que se considera que: Nvel 1: Comunica informao relevante de forma clara, fluente e pede feed-back. Nvel 2: Estrutura a informao para ajudar os outros a compreender os pontos-chave de uma mensagem. Nvel 3: Antecipa as preocupaes e os interesses de uma audincia, tendo de ter presente informao de forma efectiva. Nvel 4: Adopta o estilo prprio para ir de encontro s necessidades da situao, mudando a abordagem para se assegurar de que a informao foi compreendida.

Quadro 4 Exemplo de avaliao da competncia planeamento e respectiva escala de cotao

Planeamento Prever o decorrer das aces para si/outros, designando actividades e atribuindo recursos, com a finalidade de atingir um objectivo especfico Nvel 1 Separa as tarefas em partes e organiza a sequncia das actividades de acordo com as prioridades estabelecidas Nvel 2 Estima com preciso o tempo e esforo necessrios para executar uma actividade. Distribui recursos de acordo com as prioridades das tarefas. Programa uma sequncia de trabalho. Nvel 3 Identifica a forma de optimizar os recursos de que dispe (humanos e materiais). Prev oportunidades e possveis obstculos nas diferentes actividades do seu plano de aco e apresenta vrias alternativas. Nvel 4 Identifica interdependncias entre processos que possam afectar a qualidade dos resultados esperados. Prev e planifica as contingncias, tendo em vista os objectivos globais da organizao.

Descrio de funes Processamento de salrios; Levantamento de necessidades de formao; Acompanhamento e Avaliao da Formao.
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Competncias identificadas Responsvel Organizado Criativo Comunicativo Ambicioso Determinado Sentido Crtico Desorganizado Dinmico Facilidade de relacionamento interpessoal Veste a camisola Persistente

Competncias Saber ser... Traduzem essencialmente qualidade pessoais e funcionam enquanto cadinho em que so utilizadas as restantes: Determinado; Persistente; Criativo; Dinmico; etc. Competncias Saber fazer... Exprimem-se pela posse de conhecimentos especficos, em regra prprios de cada funo ou grupo de funes ou afins Processamento de salrios; Levantamento de necessidades de formao; Acompanhamento e Avaliao da Formao.

Competncias Saber estar... 1. Conhecer o Negcio e permanente reflexo sobre a sua evoluo previsvel, e mobiliza os colaboradores: Comunicativo; Veste a camisola; Facilidade de relacionamento interpessoal. 2. Visa a eficincia da organizao empresarial e a consequente obteno sustentada de resultados: Responsvel; Determinado; Persistente; Organizado. FORMAO PROFISSIONAL COMO MEIO DE DESENVOLVIMENTO DE EXCELNCIA DO
CAPITAL HUMANO

A formao permanente pode ser definida como um processo organizado de educao em que os formandos: Adquirem conhecimentos; Desenvolvem aptides; Mudam atitudes; Intensificam capacidades de identificao, anlise e resoluo de problemas com vista sua autonomia e ao desenvolvimento scio-econmico e cultural da sociedade (Duque, 2009).

Este processo visa tornar os seus RH: Profissionalmente mais qualificados; Organizacionalmente mais envolvidos;
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Criativamente mais produtivos; Humanamente mais autnomos.

Para desenvolver um plano de formao permanente necessrio definir claramente as seguintes variveis: De quanto tempo ser necessrio dispor? Quais sero as necessidades em termos de n de pessoas a formar? Quais sero as necessidades em termos dos locais ou espaos fsicos onde decorre a formao? Quais sero as necessidades em termos de material e equipamentos? Quais sero os documentos necessrios? Quais os bens consumveis que sero necessrios? Quais os servios necessrios? Quais sero os fundos necessrios?

Figura 13. Formar... porqu? Um potente elemento de gesto de RH As questes centrais a ter em conta aquando da organizao da planificao da formao so: Quais so os objectivos precisos da formao? Que se vai fazer para atingir esses objectivos? Como vo ser controlados os resultados obtidos? Como vai ser organizada a formao? Qual a poltica de formao, quais so as finalidades, as prioridades, as opes fundamentais? Quais so as necessidades a satisfazer? De onde se parte? Que devem ser capazes de fazer as pessoas formadas?

ETAPAS NA EXECUO DE UMA ACO DE FORMAO: 1. Estudo da poltica de formao Intenes gerais; Opes fundamentais; Prioridades; Justificaes profundas.
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2. Definio das necessidades de formao Anlise qualitativa e quantitativa. Condies de admisso; Populao alvo; Perfil de entrada; Recursos disponveis; Recursos necessrios. Proceder anlise da profisso ou do posto de trabalho: funes e atitudes a assumir, tarefas a realizar, perfil de sada; 3. Anlise da situao inicial

4. Anlise das actividades profissionais

5. Especificao dos objectivos de formao 6. Escolha, concepo e preparao dos mtodos, situaes e meios de formao 7. Concepo e preparao do plano e dos instrumentos de avaliao Apreciar em que medida os objectivos foram atingidos; Organizao do pessoal; Locais, Material e documentos; Equipamentos; Horrios; Cronograma; Recursos financeiros. 8. Organizao dos recursos

FUNO DO GESTOR DE FORMAO O Gestor de formao desempenha aqui um papel fundamental, j que a ele que cabe a funo de: 1. Planear as actividades de interveno do processo de formao (aces, cursos, planos);
1.1. Elaborar diagnsticos de necessidades de formao, analisando e caracterizando o meio, as organizaes e as actividades profissionais; 1.2. Elaborar propostas de planos de interveno formativa, identificando perfis profissionais e de formao, negociando prioridades, metas e apresentando o oramento de acordo com o respectivo enquadramento financeiro; 1.3. Elaborar a planificao da actividade formativa, calendarizando as intervenes, prevendo os meios fsicos, os recursos humanos e financeiros a afectar e criando regulamentos de funcionamento.

2. Organizar e promover as actividades do processo de formao; 2.1. Elaborar referenciais de formao, identificando destinatrios, objectivos gerais, contedos de formao e orientaes metodolgicas gerais;
2.2. Realizar o recrutamento e seleco dos formadores, assegurando a adequao das respectivas competncias aos referenciais de formao a desenvolver; 2.3. Conceber e estruturar o programa de formao, garantindo a articulao entre os referenciais estabelecidos e as vrias componentes formativas e definindo e operacionalizando a estrutura curricular a nvel de contedos programticos, cargas horrias, metodologias e modelos e instrumentos de avaliao;
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2.4. Desenvolver, junto dos destinatrios, as actividades de promoo da formao, atravs do contacto directo e dos meios de divulgao adequados; 2.5. Realizar o recrutamento e seleco dos formandos, utilizando as tcnicas adequadas; 2.6. Assegurar as condies de execuo fsica da formao, tendo em conta os meios logsticos previstos; 2.7. Acompanhar a concepo e elaborao dos suportes didcticos para a formao, assegurando a sua adequao aos objectivos estabelecidos.

3. Acompanhar as actividades do processo de formao; 3.1. Acompanhar a realizao da formao e verificar a concretizao dos objectivos, contedos e orientaes metodolgicas e o cumprimento dos regulamentos, concebendo e aplicando instrumentos de controlo administrativo, pedaggico e financeiro;
3.2. Assegurar o enquadramento e a orientao tcnica dos recursos humanos afectos; 3.3. Gerir os meios fsicos necessrios realizao da formao. E

4. Avaliar as actividades do processo formativo.

4.1. Conceber e aplicar os modelos e instrumentos de avaliao da formao; 4.2. Proceder aos ajustamentos necessrios, tendo em conta os resultados da anlise quantitativa e qualitativa do processo e efeitos da formao.

Figura 14. Planeamento de formao e poltica empresarial de formao As modalidades (mtodos) de formao disponveis s organizaes so: Tarefas/projectos; Exerccios de empresa; Jogos de empresa; Estudo de caso; Treino; Formao externa; Discusso de grupo;
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Mtodo do incidente; Rotao de funes; Palestra; Pacotes de formao; Dramatizao.

CONCLUSES Para Souza e Souza (2000), fundamental enxergar com clareza o futuro da gesto do capital humano que se deseja ter, criando as condies necessrias para dar sustentao s transformaes desejadas, de forma a possibilitar a adoo de atitudes practivas alinhadas a estes tempos de mudanas. No toa que muitas empresas j passaram a adoptar prticas como mentorizao , shadowing , coaching , alm do pagamento de recompensas, tais como ganhos compartilhados, bnus baseados em metas, participao nos lucros e participao acionria. preciso que pensemos como Nasbitt (1998; op. cit. Souza & Souza, 2000), lembrando que a organizao deve ser um local em que haja espao para o crescimento das pessoas, ao invs de esperar que elas satisfaam suas necessidades de crescimento nas suas horas de folga. Nem todos os autores/ que se dedicam ao estudo das organizaes so unnimes em considerar o estudo das competncias essenciais e individuais como fundamental para a sua gesto. No entanto, medida que o tema aprofundado, possvel concluir que os assuntos so indissociveis. Quando as empresas identificam uma oportunidade de negcio e precisam procurar os melhores parceiros, imprescindvel que tanto as competncias essenciais da empresa em questo como das empresas candidatas ao posto de parceira sejam mapeadas e, a par disso, as competncias individuais dos RH envolvidos. Uma forma eficaz de desenvolver RH a existncia de uma forte poltica de desenvolvimento de carreiras que permite aos seus colaboradores acederem as cargos mais especializados e concordantes com as suas competncias individuais e profissionais. Um funcionrio realizado profissionalmente tendencialmente um trabalhador mais comprometido com a sua empresa, mais motivado para a realizao e crescimento pessoal e profissional. Para levar a pessoa a desenvolver ao mximo o seu potencial a empresa deve contemplar na sua poltica a existncia de um departamento de formao interessado e altamente profissional que cumpra as funes de um gestor de formao. Aqui cabe um trabalho conjunto de um sector de formao e de um sector de desenvolvimento de carreira. Em que o trabalhador convidado a realizar o seu plano de desenvolvimento profissional, que dever ser validado pelo seu chefe de sector/director de departamento, onde a pessoa planifica a sua carreira no curto, mdio e longo prazo e inscreve os cargos/funes que gostaria de vir a desempenhar e os mecanismos de desenvolvimento das respectivas competncias. O tipo de formao a prestar aos colaboradores pode variar indo da frequncia de cursos de formao realizados interna ou externamente, nacional ou internacionalmente, de realizao de workshops, de investimento em networking e claro o indispensvel coaching e mentoring, bem como a consultoria.

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