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Você é um 'líder vigilante'?

Artigo no IEEE Engineering Management Review · Janeiro de 2009

DOI: 10.1109/EMR.2009.5235469

CITAÇÕES LER

47 1.906

2 autores:

George S. Day Paul Schoemaker

Universidade da Pensilvânia Universidade da Pensilvânia

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PRIMAVERA DE 2008 VOL.49 NO.3

George S. Day e Paul JH Schoemaker

Você é um 'líder
vigilante'?

Observe que as áreas cinzas refletem obras de arte que foram

removidas intencionalmente. O conteúdo substantivo do artigo
aparece como originalmente publicado.
REIMPRESSÃO NÚMERO 49312
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LIDERANÇA

Você é um 'líder vigilante'?

Ao realizar testes clínicos para um novo anti-histamínico, a secretária

Quando a farmacêutica
encarregadaholandesa Organon
de registrar International
os voluntários Inc. para seus exames
do estudo
médicos notou algo: alguns voluntários estavam extraordinariamente alegres. Uma
observação estranha, talvez, mas ela sentiu que valia a pena compartilhar com os
gerentes que conduziam o teste. Eles cavaram mais fundo, apenas para descobrir
que todos os participantes tontos estavam no grupo que tomava a droga. No final
das contas, a droga não teve sucesso como anti-alérgico. Mas então os gerentes
sabiam o que tinham em mãos: um tratamento altamente eficaz para a depressão.
Comercializado como Tolvon, o medicamento acabou fazendo muito sucesso.1
Esse produto nunca teria se materializado se não fosse por uma funcionária
treinada para prestar muita atenção aos detalhes e confiar no que via, e pelos
gerentes receptivos a ouvir a opinião de um colega. entrada e levá-la a sério.
Modelar tal vigilância é uma habilidade de liderança mais valorizada em sua ausência.
As palavras que nenhum conselho ou investidor quer ouvir sobre os líderes de uma empresa
são “eles ignoraram os sinais de alerta” ou “eles perderam o barco”. Do lado positivo, os
líderes vigilantes podem detectar oportunidades e ameaças antes dos rivais. Os conselhos
não esperam presciência, mas confiam na equipe de liderança para detectar e agir de
acordo com os primeiros sinais de alerta de problemas ou oportunidades.
Mas a consciência lenta é a norma. Por exemplo, a liderança da Monsanto
Co. demorou a ver a onda crescente de oposição pública aos alimentos
geneticamente modificados. O recente colapso das hipotecas subprime foi
prenunciado por vários anos de advertências que foram ignoradas ou minimizadas Mais do que nunca, os
pela maioria dos bancos de investimento, corretores de hipotecas e agências de
CEOs devem desenvolver
classificação . e testes de diabetes defeituosos foram precedidos por anos de
preocupação com cadeias de suprimentos longas e obscuras e reduções sua visão periférica,
sistemáticas na qualidade.3 Em uma pesquisa com 140 estrategistas corporativos, procurando sinais fracos -
dois terços admitiram que suas organizações foram surpreendidas por até três
mas vitais - que os
altos eventos competitivos de impacto durante os últimos cinco anos. Além disso,
97% dos entrevistados disseram que suas empresas careciam de qualquer ajudem a dar às empresas
sistema de alerta precoce para evitar tais surpresas futuras.4 A falta de vigilância
pode ser um assassino de carreira: um estudo que examinou por que os CEOs
foram demitidos descobriu que 23% foram demitidos por uma borda.
“negar a realidade”. 5 Para evitar essas armadilhas da visão estreita, os
líderes precisam de vigilância — isto é, um estado elevado de consciência, caracterizado por curiosidade, alertaS.e Day
George uma

e Paul JH Schoemaker

George S. Day é Geoffrey T. Boisi Professor e professor de marketing na Wharton

School da Universidade da Pensilvânia, onde codirige o Mack Center for Tech
nological Innovation. Paul JH Schoemaker é diretor de pesquisa do Mack Center,
professor adjunto de marketing da Wharton e também atua como presidente executivo
da Decision Strategies International Inc. de West Conshohocken, Pensilvânia. Comente
este artigo ou entre em contato com os autores através de smrfeedback@mit.edu.

SLOANREVIEW.MIT.EDU PRIMAVERA DE 2008 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 43

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LIDERANÇA

vontade de agir com base em informações incompletas. A raiz latina e flexível para atender à necessidade crítica de interpretação imaginativa
vigilantans destaca um tipo de vigilância, estar atento e vigilante. Mas e oportuna de sinais fracos.
os líderes também precisam de um tipo mais amplo de vigilância: procurar
por sinais fracos e inesperados. Esse tipo de vigilância é crucial para Sucesso em um ambiente “borboleta” Há uma
reconhecer novas oportunidades de crescimento ou antecipar ameaças consciência crescente entre os líderes e organizações sobre a
sérias antes que elas se tornem sérias demais. Deve ser parte integrante necessidade de vigilância em um mundo de complexidade crescente e
do sistema estratégico de gestão de riscos de uma empresa. mudanças rápidas, no qual novos desenvolvimentos significativos muitas
Os líderes influenciam muito a capacidade de vigilância de suas vezes vêm de fora do campo. Como presidente do conselho da Intel
organizações. Nosso estudo de 119 empresas globais identificou a Corp., Andy Grove exortou toda a organização a ficar atenta a sinais
liderança como o impulsionador mais importante da vigilância sutis, mas significativos, de mudança, particularmente as primeiras
organizacional e da visão periférica. (Consulte “Sobre a pesquisa”.) Os indicações de “pontos de inflexão estratégicos” que poderiam exigir uma
líderes vigilantes nutrem um clima favorável para coletar e compartilhar mudança fundamental na estratégia.6 Grove comparou os sutis sinais
informações de diversas fontes, dentro e fora dos limites da empresa. de alerta da periferia para a neve na primavera, que derrete primeiro nas
Eles dedicam recursos substanciais para monitorar a periferia do negócio bordas porque fica mais exposta lá. O ex-CEO da General Electric Co.,
e criam incentivos para encorajar a linha de frente a mantê-los Jack Welch, observa em seu livro Winning que os líderes precisam
informados. Os processos de planejamento usados por líderes vigilantes perguntar: “O que está por vir?” A vigilância inclui observar como o
são abrangentes campo de jogo está mudando e que uma ou duas coisas que um
competidor pode fazer podem causar danos.
Trabalhamos em um ambiente de “efeito borboleta”,
Sobre a Pesquisa a noção da teoria do caos de que o bater das asas de
uma borboleta, digamos, na China pode causar um
furacão do outro lado do mundo. Em
Este artigo baseia-se em dados de pesquisa coletados de gerentes seniores em
119 empresas globais para examinar sua necessidade e capacidade de visão periférica. em nosso mundo interconectado, cada Infosys Tech
Baseamo-nos em muitas fontes ao projetar esta pesquisa, incluindo nosso próprio nologies Ltd. ou Lenovo Group Ltd. que aparece na
trabalho na avaliação de capacidades organizacionais e gerenciamento de incertezas.i Ásia pode transformar indústrias por outro
A segunda parte de nossa pesquisa se concentrou na capacidade geral de vigilância da lado do globo. Uma descoberta em um laboratório
organização em termos de cinco componentes: (1) orientação de liderança, ( 2) remoto pode refazer uma categoria de produto, ou
gestão do conhecimento, (3) abordagem da formulação da estratégia, (4) desenho ou
uma postagem em um blog pode acabar com a
configuração organizacional e (5) clima e cultura organizacional. Colocamos de três a
carreira de um político poderoso ou corroer os lucros
seis questões dentro de cada um desses componentes para explorar suas múltiplas
de uma empresa. Neste mundo, pequenos sinais
facetas.
muitas vezes prenunciam mudanças significativas.
p < 0,05) para geral
Do total de 20 perguntas, quatro estavam fortemente relacionadas
Executivos farmacêuticos ficaram surpresos com a
(capacidade com base em uma equação de regressão múltipla com um R2 de 0,69.
Embora “compartilhamento de informações entre funções” tenha a maior correlação crescente impopularidade de seu setor, fabricantes

direta com vigilância, os dados exibiram multicolinearidade considerável. Para descobrir foram prejudicados por rivais de baixo custo da China
o padrão subjacente, usamos uma combinação de análises fatoriais de componentes e da Índia e muitos provedores de serviços de Internet
principais e regressão passo a passo. Por exemplo, a variável que mede a eficácia não conseguiram ver o potencial dos mecanismos de
dos sistemas de alerta precoce foi a primeira variável inserida nas equações de regressão busca online até que o Google Inc. os flanqueasse. O
passo a passo, com um R2 de 0,39, com a segunda variável foi a atitude dos líderes que inicialmente pode parecer uma pequena
em relação à periferia. Por sua vez, os correlatos primários da atitude dos líderes foram ondulação na periferia, rapidamente pode se tornar
recursos dedicados à digitalização ( = 4,09) e flexibilidade do processo estratégico ( = um vórtice central. Claro, os líderes não podem
t suma, “ atitude dos líderes em relação à periferia” mostrou
3,03). Em t os maiores
perseguir o bater de asas de todas as borboletas -
efeitos diretos e diretos por meio de sua influência tanto nos recursos dedicados ao
mas também não devem esperar por um furacão de categoria 3 ante
escaneamento quanto na flexibilidade do processo de planejamento.
Embora a importância da vigilância tenha sido
reconhecida por alguns líderes, praticar a vigilância é
Este artigo baseia-se nessas análises estatísticas, bem como nos insights de uma
extensa revisão da literatura, a fim de compreender melhor as qualidades de liderança
muito raro. Em nosso estudo, apenas 23% das

que mais contribuem para a vigilância organizacional e forte visão periférica. empresas tinham líderes com uma atitude vigilante e
curiosa em relação à periferia.7 A vigilância também
eu. Para a pesquisa completa, bem como citações específicas de outras literaturas relevantes, consulte GS Day e PJH
recebeu pouca atenção nos escritos de gestão, onde
Schoe maker, “Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company” (Boston: Harvard
Business School Press, 2006), 191 -205. a ênfase predominante tem sido o foco, a mudança e
a execução.8

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Uma razão para a falta de vigilância entre os líderes é seu foco na execução combinação de profunda convicção interior e manifesta humildade que o consultor de

operacional. Um foco único no gerenciamento das operações atuais restringe o negócios e autor Jim Collins identificou como uma característica distintiva da

campo de visão da equipe de gerenciamento e impede que os funcionários da linha liderança de nível V.9 Riisgaard é um estudo de

de frente compartilhem preocupações sobre sinais preocupantes ou promissores no contrastes: focado em resultados de curto prazo, bem como visão de longo prazo;

horizonte. À medida que gerentes focados operacionalmente são promovidos a ter um profundo senso de história e cultura e também um otimismo sem limites sobre

posições de liderança, seus velhos hábitos podem fazer com que sejam pegos de as possibilidades futuras; possuindo um grande interesse em mudanças próximas e

surpresa por falta de vigilância suficiente. No fundo, eles podem preferir a conhecida distantes, permanecendo firme nos princípios e valores fundamentais. Essa

zona de conforto da esfera operacional às vastas incertezas do mundo em geral. curiosidade é incentivada em toda a organização. Como afirma a empresa em seu

Líderes vigilantes garantem que tenham uma visão clara do quadro geral. site: “Incentivamos a criatividade e a coragem porque as grandes ideias são sempre

inesperadas e devemos estar prontos para agir, quando as oportunidades aparecem.

Somos curiosos, rápidos e empreendedores, o que nos permite ver as coisas sob

Qualidades dos líderes vigilantes uma nova perspectiva, sair da rotina e nos livrar das limitações.”

Steen Riisgaard, presidente e CEO da Novozymes A/S, líder global em enzimas

industriais com sede na Dinamarca, exemplifica o perfil de um líder vigilante. Ele

exala uma curiosidade eclética, refletindo sua formação como cientista de pesquisa Três qualidades primárias distinguem os líderes vigilantes daqueles que buscam

em biologia, e viaja rotineiramente para fora da Dinamarca - seja experimentando as primariamente a excelência operacional. Um líder vigilante:

mercadorias em antigas casas de chá chinesas, estudando os micróbios mais

recentes na Amazônia ou viajando por partes remotas da Índia. Ele desenvolveu ÿ concentra-se externamente e permanece aberto a diversas perspectivas, ÿ

redes profundas e amplas na indústria e além e permanece muito aberto a novas aplica previsão estratégica e investiga profundamente efeitos de segunda ordem

ideias de dentro de sua organização. Ele é um ouvinte muito paciente, investiga e

profundamente e se sente confortável com a ambiguidade, incentivando as pessoas ÿ incentiva os outros a explorar amplamente criando uma cultura de descoberta.

a colocar ideias conflitantes na mesa. Riisgaard projeta uma confiança tranquila e

se expressa com a paradoxal Em contraste, os líderes focados operacionalmente concentram-se na tarefa em

mãos, envolvem-se no planejamento estratégico tradicional e na gestão orçamentária.

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LIDERANÇA

e encorajar uma cultura de excelente execução.

Os líderes operacionais correm como puro-sangue, usando
antolhos para mantê-los focados na pista e na linha de
chegada. Líderes vigilantes olham para a esquerda e para
a direita em busca de novos caminhos e oportunidades,
bem como de ameaças que impeçam seu progresso.
Distinguindo Líderes Vigilantes de Líderes Operacionais
Embora nossas rígidas distinções entre líderes vigilantes e operacionais ajudem a destacar
as qualidades dos líderes vigilantes, a maioria dos gerentes atua em vários pontos ao longo
do continuum entre os extremos listados, dependendo dos desafios ou decisões específicas

(Consulte “Distinguir vigilantes de líderes operacionais”.) que estão abordando.

Líderes Vigilantes Líderes operacionais

Um estudo da General Electric sobre os atributos dos
Foco Externo, ativo e curioso Interno, estreito e focado
líderes de empresas de crescimento superior também
Mercado De fora para dentro De dentro para fora
encontrou um conjunto de características surpreendentemente
Orientação
semelhante. (Consulte “Traços de crescimento dos líderes
Digitalizando/ Abrir muito focado
da GE”, p. 48.) Esse paralelo sugere uma estreita relação ouvindo
Busca diversas perspectivas Interesse limitado em outliers
entre a vigilância e a capacidade de reconhecer Outros
Ouve uma ampla gama de
oportunidades de crescimento.
fontes
As organizações precisam tanto de vigilância quanto
Networking Ampla rede social e Limita as redes a configurações
de excelência operacional, mas geralmente é a vigilância profissional familiares e relevantes
que está em falta. Os gerentes normalmente são promovidos pensador previsível
Estratégico Visão estratégica
a cargos de liderança com base em sua capacidade de Orientação
imaginativo Focado na tarefa em mãos
fornecer resultados, portanto, a maioria dos líderes é
Sondas para efeitos de segunda Amarrado à experiência passada
adepta da excelência operacional. Poucos estão ordem
preparados para os desafios mais amplos de serem Bons instintos
vigilantes e promover a vigilância em suas organizações
Atitude abraçando Evitando
quando chegam ao topo ou fazem parte do conselho. Na direção
Navegação Controlando
Esse problema é especialmente desafiador para COOs Incerteza

que são promovidos ao cargo de CEO. Vontade de Aberto a novos pensamentos Mais defensivo
Desafiar Vê a falha como erros
Para obter uma compreensão mais profunda dessas Aprende com experimentos
Premissas
três qualidades de vigilância – focar externamente, aplicar
Horizonte de tempo Longo prazo Curto prazo
a visão estratégica e encorajar a exploração – examinamos
Possibilitando Facilitador Controlador
cada uma delas com mais detalhes.
Exploração Treinador
Como podemos reconhecer essas três qualidades em Ênfase na eficiência
ação? Quem são alguns líderes que demonstram Visionário Permite pouca folga

eles? E como os líderes podem desenvolvê-los? Cria folga para exploração da

periferia

Foco externo: abertura para diversas perspectivas A

primeira característica dos líderes vigilantes é um profundo
senso de curiosidade e um foco além do imediato. Líderes vigilantes se cercam
de uma equipe executiva inteligente e dinâmica que está sempre em busca de
novas oportunidades. Steen Riisgaard, da Novozymes, desenvolveu uma equipe
de liderança que busca continuamente novas maneiras de usar enzimas
industriais. Por exemplo, a aparência distinta do jeans stone-wash foi
tradicionalmente criada pela lavagem do tecido com pedra-pomes, um processo
demorado e bastante penoso. Ao trabalhar com parceiros da indústria em 1986,
a Novozymes conseguiu substituir cargas de pedra-pomes por alguns gramas de
enzimas. Hoje, poucos produtores de vestuário usam outra coisa senão enzimas
para abrasão.
A Novozymes pesquisou uma ampla gama de indústrias não relacionadas
em busca de outras novas formas de usar enzimas. A empresa foi uma das
economia global. A empresa agora está se beneficiando de uma crescente
primeiras a refinar enzimas para detergentes de roupa para permitir que os consumidores
para operar sua máquina de lavar em temperaturas mais baixas - uma benção
para aqueles preocupados com custos de energia e interessados em economia
de energia. Também criou um novo processo de desenvolvimento de combustível
à base de milho que promete superar o processo convencional.
Os líderes da Novozymes continuam a buscar inovações externamente em
biotecnologia industrial, alimentos (como assados) e ração animal. Eles criaram
mais de 700 produtos diferentes em mais de 40 setores, abrangendo 130 países.
Esse amplo foco em aplicações é o principal motor de crescimento da empresa.
Em 2007, registrou um crescimento de 14% nos lucros, já que as vendas
superaram 7,4 bilhões de coroas dinamarquesas com margens de lucro
saudáveis. Tudo isso foi realizado em um momento de aumento do custo da
matéria-prima, mudanças adversas na taxa de câmbio em mercados-chave de
exportação (como os Estados Unidos) e um enfraquecimento incipiente da

46 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW PRIMAVERA DE 2008 SLOANREVIEW.MIT.EDU

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interesse em biocombustíveis, nos quais as enzimas podem desempenhar um grande papel. inscrições para engenheiros de software que não se encaixavam em seu modelo de

Pegar a onda do biocombustível claramente foi mais do que sorte para a Novozymes. negócios usual. As postagens pareciam mais com os tipos de perfis de funcionários

À medida que as organizações se afastam de uma abordagem centrada na que a Mi crosoft estava buscando. Para avaliar seu significado mais profundo, Gates

empresa para estratégia e operações em direção a uma visão baseada em rede, as enviou um e-mail a seus colegas sobre essa observação. Ele estava procurando por

redes externas serão cada vez mais usadas para aprimorar sua visão periférica. efeitos de segunda ordem. Embora ele tenha percebido um sinal de alerta sobre a

Líderes vigilantes tendem a ser mais abertos, buscar diversas perspectivas, ouvir mudança do Google para a pesquisa no desktop, isso não foi suficientemente

uma ampla gama de fontes, promover amplas redes sociais e profissionais e buscar explorado por outras pessoas na Microsoft.
novas ideias constantemente. Eles tendem a ter amplas redes internas e externas Líderes vigilantes são imaginativos ao reconhecer as implicações de novos

e a operar em múltiplas esferas. O empresário britânico Sir Richard Branson, sinais vindos da periferia. Por exemplo, quando um CEO soube da candidatura
fundador e presidente do conselho do Virgin Group Ltd., é um excelente exemplo vitoriosa da China para sediar os Jogos Olímpicos de 2008 em Pequim, ele

desse perfil de liderança, explorando as oportunidades o mais rápido possível. Uma imediatamente começou a considerar o impacto que isso poderia ter nos suprimentos

organização verdadeiramente vigilante é capaz de observar uma ampla periferia e de aço e cimento para seu próprio negócio nos próximos anos. Para alcançar tal

explorar os sinais fracos em busca de relevância e significado. Mas isso só pode previsão estratégica, os líderes vigilantes adotam um horizonte de tempo mais longo

acontecer se os líderes criarem mentalidades, incentivos e culturas que possam e empregam uma abordagem mais flexível à estratégia, incorporando diversas

de fato cuidar e explorar a periferia.10 Líderes vigilantes procuram sinais sobre o entradas e ferramentas, como planejamento de cenários, pensamento de opções
mundo externo também dentro da organização, eliminando ou desafiando os silos reais e monitoramento dinâmico.11 É importante ressaltar que eles tendem a ter

em suas uma visão externa Uma abordagem de planejamento estratégico que começa com

organizações, e estão abertos às informações das bordas. o mundo externo, em oposição a um processo de dentro para fora que começa

com metas de crescimento e outras medidas de desempenho financeiro.

Uma maneira de identificar ameaças significativas e capturar “movimentos fracos” Para encorajar a previsão entre sua equipe de líderes, a Johnson & Johnson

no ambiente é designar um executivo para “coletar a paranóia”. Essa pessoa deve criou um processo estratégico chamado Frameworks para examinar a periferia

ser sênior o suficiente para ser ouvida na organização, garantindo que as volátil da assistência médica.12 Os gerentes da J&J precisavam prestar atenção

informações negativas e possivelmente prejudiciais sejam levadas a sério. não apenas aos mercados e à tecnologia em constante mudança, mas também às

mudanças nas regulamentações da assistência médica e na cobertura de seguros.

Outra abordagem para capturar e agir em e fórmulas, bem como a movimentos competitivos em negócios que vão desde

movimentos fracos é formar “grupos de produtos de varejo, como bandagens adesivas e analgésicos, até lentes de contato
busca” de duas ou três pessoas de diferentes descartáveis e produtos farmacêuticos éticos. Como parte de seu processo

departamentos. FrameworkS, o Comitê Executivo e os membros da força-tarefa de estratégia se

Esses grupos devem considerar questões fizeram perguntas como: Qual será o quadro demográfico em 2010? Como serão

como: Qual é a pior coisa que pode acontecer os perfis dos clientes daqui a 20 anos? Como funcionará um típico consultório
à nossa nova linha de produtos este ano? médico ou hospital? Qual será o papel do governo? Como será a tecnologia em

Uma vez identificadas essas ameaças, os 2010? Qual será o papel e o poder dos pagadores?

grupos podem elaborar uma lista de sinais de A maioria dos líderes

alerta. Depois de examinar o potencial de Essas perguntas estimularam uma profunda curiosidade e vigilância, levando a
são hábeis em
desastre, eles também podem considerar: organização a considerar cenários radicalmente diferentes e novas oportunidades.

Qual é a melhor coisa que poderia acontecer Fazer isso bem requer uma alta tolerância para a ambigüidade e até uma disposição
operações
à empresa? Isso tornará a organização mais de abraçar o paradoxo.

atenta aos fracos excelência. Os líderes também podem encorajar um pensamento mais profundo por meio

de iniciativas que desafiem os gerentes de negócios a gerar novas oportunidades e

mas poucos são
agitações e permitem que os gerentes explorar suas implicações. O “Boot Camp de Descontinuidade” da Procter & Gamble

liguem os pontos mais rapidamente. Co. tira os gerentes de seu trabalho diário e os desafia a criar um modelo de
preparados para os
negócios novo e descontínuo que traria uma contribuição significativa para a

Previsão estratégica: sondagem de desafios mais amplos que empresa.13 Eles criam protótipos rápidos para ideias, incluindo um anúncio de

efeitos de segunda ordem A segunda televisão para começar a tornar a ideia tangível e explorar suas implicações de uma

qualidade da liderança vigilante é a visão enfrentam quando forma muito visceral.

estratégica. Quando Bill Gates, da Microsoft

chegam ao topo.
Corp., estava olhando o site do Google há Eles tentam descobrir rapidamente se este é um negócio com força e tração. O

vários anos, ele notou que a empresa estava treinamento permite que os líderes explorem amplamente as implicações de suas

postando vagas de emprego. novas ideias.

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LIDERANÇA
Habilitando a exploração: criando uma cultura de descoberta Finalmente,
os líderes vigilantes desenvolvem uma cultura de descoberta em toda a
organização. Quando o presidente do conselho, presidente e CEO da Texas
Instruments Inc., Jerry Junkins, começou a reinventar a empresa na década
de 1990, ele incentivou a "margem lunática" da empresa a procurar novas
ideias entre os engenheiros da empresa, bem como entre os originais
pensadores em pequenas startups, academia ou em qualquer outro lugar do
mundo.14 A empresa realizava uma reunião “Mar de Ideias” todas as
semanas para reconhecer necessidades emergentes e inovações nas
periferias. Em 2003, um grupo de engenheiros reconheceu a necessidade
de chips de gerenciamento de energia para telefones celulares para atender
à demanda por fotos digitais, televisão, jogos e outros aplicativos que
consomem energia. Eles estabeleceram a meta de criar um chip que reduziria
o consumo de energia mil vezes até o final de 2004, trabalhando em seu
próprio tempo para projetá-lo. A tecnologia resultante ajudou a tornar a TI
líder em tecnologia de telefonia móvel.
Líderes vigilantes criam a folga de que os funcionários precisam para
explorar áreas fora de seu foco principal. Como Junkins, eles incentivam os
dissidentes a trazer novas perspectivas para suas organizações. Mas,
embora a vigilância no topo da organização seja vital, ela é necessária em
todos os níveis. Embora muitas vezes pensemos em liderança como
Traços de crescimento dos líderes da GE
Enquanto estudávamos líderes vigilantes, a GE fazia uma pergunta semelhante
usando uma lente diferente. Eles estudaram a administração de
15 empresas com registros estelares de crescimento orgânico para aprender
quais características adicionais de liderança eles precisavam para nutrir uma
mudança de uma cultura de produtividade para uma cultura de crescimento.i
Eles descobriram que os líderes de crescimento compartilhavam cinco
características: 1. Cria um ambiente externo foco que define o sucesso em
termos de mercado/indústria.
2. É um pensador claro que pode simplificar a estratégia em ações
específicas, tomar decisões e comunicar prioridades.
3. Tem imaginação e coragem para arriscar tanto nas pessoas quanto nas
ideias. Pensamento ousado para imaginar uma maneira melhor e coragem
para torná-la realidade.
4. Pode energizar as equipes por meio da inclusão e conexão com as
pessoas... gera lealdade e comprometimento.
5. Desenvolve expertise em uma função ou domínio, usando profundidade
de conhecimento como fonte de confiança para conduzir mudanças.
A única diferença notável entre nossas qualidades de líderes vigilantes
e os traços de líder em crescimento da GE diz respeito ao item 5.
Presumimos que a profundidade do conhecimento estaria embutida em
nossas três qualidades. Uma razão implícita pela qual os líderes vigilantes
são inteligentes, seguros e capazes de infundir confiança em suas equipes
é o domínio dos detalhes e das complexidades do ambiente.
eu. J. Immelt, “Growth as a Process: The HBR Interview,” Harvard Business Review (junho
de 2006): 60-70.
48 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW PRIMAVERA DE 2008
fluindo de cima para baixo, Michael Useem enfatizou a importância de “liderar
para cima” e também para os lados.15 Essa liderança é particularmente
importante quando se monitora a periferia: os funcionários no fundo da
organização podem estar mais próximos dos sinais na periferia o negócio.
Sua visão deve receber uma audiência justa para que a organização se
beneficie dela.
Promover uma cultura de criatividade é vital para encorajar a vigilância.
Infelizmente, muitas culturas corporativas permanecem avessas ao risco e
conservadoras, com flexibilidade limitada para avaliar e escanear amplamente.
No entanto, os líderes de uma organização podem fornecer um contrapeso
a essa inércia, incentivando o tipo de curiosidade que leva a uma maior
vigilância.16
Muitas vezes, porém, a cultura de uma organização realmente limita sua
vigilância. Por exemplo, a cultura do New York Times por dois anos foi
moldada pela liderança do editor executivo Howell Raines, descrito pelo guru
da liderança Warren Bennis como alguém que “detestava ouvir verdades
indesejadas” . ganhar um recorde de sete prêmios Pulitzer em um ano,
essa cultura também contribuiu para o escândalo envolvendo o plágio e as
invenções do repórter Jayson Blair.
As mensagens cada vez mais fortes da periferia de que havia problemas
com as reportagens de Blair foram rejeitadas por Raines, que renunciou
quando o escândalo estourou em junho de 2003.
Os líderes devem perguntar se há lacunas estruturais significativas em
suas ecologias de informações.18 Algumas partes da organização não
estão recebendo informações importantes devido a lacunas nas redes
sociais? Se certas partes da organização estiverem muito isoladas de outras
relevantes, como pesquisa ou vendas, podem se formar lacunas estruturais
que não conseguem detectar, aprimorar e agir sobre as informações
periféricas relevantes para a empresa. Da mesma forma, os líderes podem
perguntar se sua organização sofre de buracos negros, áreas da organização
onde as informações ficam presas. Semelhantes aos buracos negros na
astrofísica, são aglomerados (isto é, pessoas, grupos, departamentos ou
funções) dos quais emana pouca luz; essas unidades obtêm muitas
informações, mas raramente as compartilham. Quando um sinal fraco
atravessa seu caminho complicado de agitação fraca para informações
acionáveis, o encontro com um buraco negro pode detê-lo em seu caminho.
Os líderes podem promover a vigilância contratando para isso,
promovendo “maver icks” ou outros que são naturalmente mais vigilantes e
amplamente focados.19 Ao contratar novos funcionários, perguntas
específicas podem ser feitas para avaliar a capacidade de uma pessoa de
escanear a periferia sem tirar sua olho fora do foco principal. Ao projetar
avaliações de desempenho, os líderes devem avaliar com que frequência e
sucesso os funcionários captaram sinais fracos da periferia e foram
recompensados por isso. Os líderes vigilantes podem ter que educar os
funcionários em habilidades de pensamento crítico e inovador, planejamento
de cenários, monitoramento dinâmico e detecção de sinal fraco. É importante
ressaltar que os funcionários precisam estar cientes de várias armadilhas
mentais - desde a cegueira de enquadramento e filtragem até a racionalização
- que geralmente interferem no reconhecimento e na interpretação dos sinais.20
SLOANREVIEW.MIT.EDU
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A Agência Central de Inteligência tem tentado ativamente criar

uma ecologia de alerta, encorajando seu pessoal a prestar
Aumentando sua vigilância
atenção às implicações dos sinais de alerta, mesmo que esses
sinais não estejam relacionados à sua tarefa atual. Em outra Quais são algumas medidas específicas que os líderes podem tomar para aumentar sua

esfera, um bombeiro que entra na casa de um idoso pode receber própria vigilância e a de suas organizações?

treinamento e incentivos para reconhecer que a desordem na

Por si só
casa aumenta o risco de fratura de quadril. O bombeiro então
• Avalie sua própria vigilância • Ter uma visão de longo prazo em questões-
alertaria os parentes da pessoa ou o provedor de seguros para
(veja “Distinguir Líderes Vigilantes de chave • Tolerar uma “margem lunática”
tomar medidas para evitar tal acidente. Embora normalmente o Operacionais”) • Reacender sua dentro
bombeiro se concentre apenas em responder ao chamado de curiosidade inata (através de viagens, • Crie uma folga para diálogo e

incêndio, dentro de uma ecologia de alerta totalmente desenvolvida, leitura, etc.) sondagens •
• Buscar diversos pontos de vista Promova uma ecologia de alerta • Faça
ele também pode evitar acidentes futuros. As organizações
• Construir redes profundas e amplas fora perguntas sobre o limite • Aumente os
empresariais, da mesma forma, precisam procurar maneiras de e dentro do recursos para fomentar
incentivar suas redes existentes a compartilhar informações organização vigilância
sobre sinais iniciais que podem ser importantes para outras partes
Com outros
da organização. Essa ecologia de alerta pode ser fortalecida por
• Nomear coletores de “paranóia” • Criar • Recompensa liderar •
meio de incentivos e treinamento.
abordagens de planejamento focadas Identificar lacunas nas redes organizacionais
na previsão • Organizar
equipes de busca para • Promover dissidentes

Para permanecer vigilantes, os líderes devem fazer perguntas buscar novas ideias • Estude os pontos cegos
• Formar “boot camps” de anteriores • Use a tecnologia para
mais profundas e amplas para encorajar os outros a exibir um
criar painéis e monitores.
nível semelhante de curiosidade sobre o ambiente interno e
• Projetar programas de treinamento
descontinuidade • Realizar reuniões “mar de ideias”
externo, sem sacrificar a excelência operacional. Se os líderes
cultivam o hábito de fazer novas perguntas — O que aconteceu
de incomum no mês passado? O que te surpreendeu? O que te
intriga? — que podem levar a resultados inesperados e a um ambiente que então CEO Doug Daft para colaborar com a Starbucks Corp. na distribuição e
promove vigilância e descoberta. comercialização de produtos como seu Frappuccino pronto para beber, a Coca-
Cola não o perseguiu. Isso permitiu que a rival Pepsi Bottling Group Inc. fechasse
um acordo de distribuição com a Starbucks, de acordo com informações privilegiadas.

Promovendo a Vigilância
Além de ter um CEO que é um modelo, de que outra forma as organizações
podem promover a liderança vigilante? Em primeiro lugar, pode ser sensato trazer
novos líderes que ofereçam uma visão diferente da empresa e de seu ambiente.
Em segundo lugar, a vigilância pode ser construída através do desenvolvimento
sistemático de iniciativas dentro da organização. Mudanças recentes na The Coca-
Cola Co. e na General Electric ilustram essas duas abordagens diferentes.
Por muitos anos, o célebre CEO da Coca-Cola, Robert Goizueta, garantiu
pessoalmente a vigilância da organização — monitorando rigorosamente a
concorrência, as regulamentações, os novos mercados e outros fatores que
moldavam seu ambiente futuro. Como a vigilância estava concentrada no escritório
do CEO, o restante da organização se concentrava principalmente na execução.
A morte inesperada de Goizueta por câncer de pulmão em 1997 criou um vazio
de vigilância que não foi preenchido por seus dois primeiros sucessores, ambos
com orientação operacional. A falta de vigilância contribuiu para a lentidão na
resposta da empresa a desafios inesperados, como a contaminação de
refrigerantes em uma fábrica na Bélgica e às oportunidades emergentes criadas
pelo desenvolvimento de novas bebidas em categorias como café, bebidas
saudáveis e água.
Embora Jack Stahl, chefe da Coca-Cola nos Estados Unidos, insistisse
Na época, o mundo estava mudando de forma fundamental com o surgimento
de novos produtos e canais e o aumento do escrutínio público das empresas de
bebidas. A empresa precisava elevar o nível de sua vigilância. Com a nomeação
de E. Neville Isdell como CEO em 2004, a Coca-Cola começou a enfrentar esse
desafio. Embora tivesse uma sólida experiência como líder operacional, Isdell
reconhecia a necessidade urgente de institucionalizar o tipo de vigilância que
Goizueta havia incorporado. Isdell, que havia trabalhado na África do Sul durante
o apart heid, conhecia em primeira mão o poder da opinião pública e a
necessidade de construir pontes com os grupos de oposição. Ele começou a
desenvolver um apoio mais amplo e profundo para a vigilância em toda a
organização, algo que Goizueta, apesar de todas as suas forças, não conseguiu
fazer.
Em 2006, quando os refrigerantes da empresa foram bloqueados em alguns
mercados indianos depois de testarem muito acima dos limites de contaminação
por pesticidas, Isdell trouxe perspectivas externas. Ele contratou Jeff Seabright, ex-
diretor executivo da Força-Tarefa da Casa Branca sobre Mudanças Climáticas
durante o governo Clinton, para chefiar a política ambiental da Coca-Cola.
Seabright fez conexões mais profundas com redes externas, ganhando o apoio
da organização ativista ambiental Greenpeace International para tornar as
máquinas de venda automática mais ecológicas, financiando projetos de água
doce.

SLOANREVIEW.MIT.EDU PRIMAVERA DE 2008 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 49

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LIDERANÇA

ects com o World Wildlife Fund e co-fundador do compreender e agir sobre as oportunidades na periferia. O novo programa incentiva os líderes

Global Water Challenge para melhorar o acesso à a olhar além do núcleo para mercados, tecnologias e canais emergentes. (Mais de 50% das

água potável e ao saneamento no mundo em receitas da GE agora vêm de fora dos Estados Unidos.)

desenvolvimento.

Use o trabalho em equipe para construir uma visão estratégica. Embora a GE há

Exercendo a visão, Isdell reconheceu que os muito tenha pontos fortes no desenvolvimento de líderes individuais (como seu lendário centro

problemas na Índia não eram um incidente de treinamento corporativo em Crotonville, Nova York), o foco do novo programa está nas

isolado.21 Ele começou a examinar mais equipes. Equipes de gerenciamento intactas de cerca de 15 pessoas cada são expostas a

profundamente as práticas ambientais, trabalhistas ideias internas e externas sobre crescimento e inovação. Mais de 50 equipes de gerenciamento
Os líderes devem
e outras em toda a empresa e seus mercados. A participaram do programa LIG em 2006. A GE reconhece a necessidade de ir além da

empresa auditou mais de 1.000 fábricas de vigilância individual e torná-la um “esporte de equipe”. Essa ênfase baseia-se nas diversas
fazer perguntas
engarrafamento sobre o uso da água e auditou sua perspectivas dos membros da equipe e garante que a liderança vigilante seja construída

cadeia de suprimentos para garantir a adesão às mais profundas e profundamente no tecido e na cultura da organização.

normas internacionais de segurança e

responsabilidade social. A Coca Cola convidou a

amplas para Durante o programa, cada equipe é convidada a considerar as implicações de novas ideias

Associação Internacional do Trabalho para seu próprio negócio. Eles então rascunham uma carta ao CEO Jeff Immelt descrevendo
encorajar os outros a exibir
suas principais ideias e os próximos passos. Cada unidade de negócios também desenvolve

Organization, uma agência das Nações Unidas, um alto nível de um “manual de crescimento”.

para investigar suas práticas trabalhistas. Para Concentre-se em sucessos rápidos, bem como na construção de uma cultura mais ampla.

abordar as crescentes preocupações do público curiosidade sobre Alguns desses insights são iniciativas de crescimento de “golpe rápido”, enquanto outros
sobre a contribuição da tratam de uma cultura e recursos mais amplos, como aumentar a disposição da equipe para
o interno
refrigerantes às taxas crescentes de obesidade experimentar ou passar mais tempo com os clientes. Esse foco duplo garante que as equipes

infantil nos Estados Unidos, e externo pensem de forma ampla sem se perder na observação das estrelas e equilibrem as ações
Vendas restritas de Coca-Cola em estabelecimentos escolares atuais com a construção da cultura e da capacidade de incentivar a vigilância em toda a

máquinas de exercícios e apoiou programas de

ambiente. organização.

exercícios escolares.

As iniciativas da empresa ajudaram Assegurar a responsabilidade da equipe. Immelt acompanha a reunião da LIG com

para encorajar a abertura a novas ideias, tornando mais provável que os funcionários de toda uma sessão de revisão na qual ele responsabiliza cada equipe de negócios pelas atividades

a organização reconheçam os problemas emergentes e os tragam à atenção dos líderes da em seu manual de crescimento. Durante esse acompanhamento, ele investiga mais

empresa. Com essas e outras ações, a Coca-Cola corrigiu as deficiências na vigilância que profundamente, fazendo perguntas como: “Qual é o maior impedimento para alcançar seu

atraíram a oposição pública na Índia e em outras partes do mundo. Mesmo os líderes mais plano de crescimento? Existe um concorrente que faz isso melhor do que você? Por que não

vigilantes às vezes perdem sinais importantes do ambiente, mas os melhores líderes aprendem podemos ser como eles?”

com esses erros para aumentar sua vigilância no futuro. O impacto do programa LIG já está estimulando inovações em tecnologia e globalização

na divisão de Automação e Sistemas Embutidos de US$ 1 bilhão da empresa, bem como

impulsionando usos inovadores da Internet na NBC Universal (da qual a GE possui uma

participação majoritária). Como Immelt observou no Relatório Anual de 2006 da GE, esse

General Electric: um programa sistemático As empresas podem desenvolver programas treinamento para aumentar a vigilância ajudará as equipes a ver diversas oportunidades mais

de treinamento e desenvolvimento para encorajar uma liderança vigilante. A General Electric, rapidamente, desde o alcance de mercados globais emergentes até o desenvolvimento de

por exemplo, criou recentemente um curso para cultivar líderes capazes de promover o novos tratamentos para doenças. Ele escreve: “Nossas equipes verão isso primeiro. Eles são

crescimento e a inovação. O programa de inovação e crescimento da liderança foi desenvolvido os arquitetos do futuro. Eles se sentam no banco da frente da história.”22 Embora a GE esteja

para desenvolver qualidades (conforme observado em “Traços de crescimento dos líderes especialmente focada nas oportunidades de crescimento, a vigilância também ajudará a

da GE”) que são muito semelhantes às nossas qualidades de líderes vigilantes. Entre os organização a ver as ameaças mais rapidamente.

princípios-chave da abordagem da GE estão os seguintes: Educar para um foco mais amplo.

O programa LIG usa duas ferramentas comprovadas para a

transferência de conhecimento: educação executiva e “work out” (termo da GE para uma Definindo o tom no topo A vigilância,

abordagem intensiva para solução de problemas em equipe) para incentivar o pensamento e como enfatizamos, diz respeito à capacidade de ver e agir de acordo com os sinais anteriores.

a ação criativos. Embora a GE tradicionalmente tenha se destacado em encontrar O tom no topo da organização afeta quais vozes são ouvidas e atendidas. Os líderes são os

oportunidades em seus principais negócios e mercados, esse foco a laser às vezes impediu filtros das percepções de suas organizações. Alguns gerentes da Coca-Cola também

que os gerentes vissem, reconheceram problemas iminentes de saúde e meio ambiente

50 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW PRIMAVERA DE 2008 SLOANREVIEW.MIT.EDU

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como oportunidades de novas bebidas, mas suas propostas não foram
atendidas por líderes focados nas operações atuais.
Mesmo que um líder talentoso como Goizueta desempenhe o papel de vigia
de uma organização, permitindo que ela tenha um desempenho brilhante por
um tempo, a organização ainda é vulnerável. Como a Coca-Cola e a GE
reconheceram, as organizações precisam de uma ampla força de vigilância e,
portanto, precisam de equipes que possam trabalhar juntas.
A periferia tem poucos campeões, já que por sua própria natureza é uma
área sombria e de alto risco. Poucos irão patrulhar lá, a menos que o comando
superior endosse e recompense claramente tais excursões. Liderar é, antes
de tudo, ter uma visão de longo prazo, ver a realidade como ela é, estar acima
das preocupações partidárias e ter coragem de assumir riscos que podem
resultar na perda do emprego.
Conforme demonstrado por empresas como GE, Coca-Cola, Novozymes
e Johnson & Johnson, os líderes podem promover a vigilância em toda a
organização. Eles podem tomar medidas para aumentar sua própria vigilância
cultivando três qualidades: foco externo, previsão estratégica e uma cultura de
descoberta. encontrando os perigos ocultos em um mundo de mudanças e
complexidade de tirar o fôlego. Se os líderes não derem o exemplo, quem o
fará?
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Josh Hyatt e Robert E. Gunther por sua valiosa assistência editorial. O
Centro Mack de Inovação Tecnológica da Wharton é reconhecido por seu apoio à pesquisa.
REFERÊNCIAS
1. Esta descoberta acidental nos foi contada pelo Dr. Hans Vemer quando ele era presidente
da Organon International, que então fazia parte da Akzo Nobel NV
(Desde então, a Organon foi vendida para a Schering-Plough Corp.) A indústria farmacêutica
está repleta dessas descobertas acidentais, da penicilina ao Viagra; ver MA Morton, “Happy
Accidents: Serendipity in Modern Medical Breakthroughs” (Nova York: Arcade Publishing, 2007).
2. ND Schwartz e V. Bajaj, “Credit Time Bomb Ticked, but Few Heard”,
New York Times, 19 de agosto de 2007, pp. 1, 23.
3. P. Midler, “Quality Fade: China's Great Business Challenge,” 25 de julho de 2007, http://
knowledge.wharton.upenn.edu/.
4. A pesquisa foi conduzida pela Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence,
uma empresa de treinamento gerencial em Cambridge, Massachusetts; L. Fuld, “Be
Prepared”, Harvard Business Review 81 (novembro de 2003): 20-21.
5. J. Hempel, “Why the Boss Really Had to Say Goodbye”, BusinessWeek, 4 de julho de 2005.
6. AS Grove, “Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge
Every Company” (New York: Currency, 1999).
7. Na seção da pesquisa que perguntava sobre a orientação da liderança, perguntamos sobre
a atitude em relação à periferia. Um dos polos da questão foi “ativo e curioso:
monitoramento sistemático da periferia”, que foi escolhido por 23% dos entrevistados (nota 6 ou
7). O outro polo era “limitado e míope: poucas pessoas se importam”, e a pontuação 1 ou 2 foi
escolhida por 25%. O resto da amostra estava entre esses dois pólos. Veja GS Day e PJH
Schoemaker, “Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Can Make or Break Your
Company” (Boston: Harvard Business School Press, 2006), 191-205.
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8. Nossa pesquisa da literatura sobre liderança descobriu que a vigilância também recebeu
pouca atenção dos pesquisadores. Uma possível exceção é a noção emergente de
“mindfulness”, que é vista como um processo que permite que as organizações minimizem
erros, permaneçam vigilantes e respondam efetivamente a eventos inesperados. Veja, por
exemplo, D. Levinthal e C. Rerup, “Crossing an Apparent Chasm: Bridging Mindful and Less-
Mindful Perspectives on Organizational Learning,” Organization Science 17, no. 4 (2006):
502-513.
Sua perspectiva sobre mindfulness baseia-se em CM Fiol e EJ O'Connor, “Waking Up!
Mindfulness in Face of Bandwagons,” Academy of Management Review 28, no. 1 (2003):
54-70; e K. Weick e K. Sutcliffe, “Managing the Unexpected” (San Francisco: Jossey-Bass,
2001).
9. J. Collins, "De bom para ótimo: por que algumas empresas dão o salto... e outras
não" (Nova York: HarperBusiness, 2001).
10. GS Day, PJH Schoemaker e SA Snyder, “Extended Intelligence Networks: Minding and
Mining the Periphery”, em “Wharton on Network Based Strategies and Competencies”, ed.
P. Kleindorfer e J. Wind, no prelo).
11. Para obter descrições dessas ferramentas e relacionadas, consulte PJH Schoemaker,
“Profiting from Uncertainty: Strategies for Succeeding No Matter What the Future Brings” (Nova
York: Free Press, 2002). Apêndice B.
12. R. Foster e S. Kaplan, “Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last
Underperform the Market — and How to Successfully Transform Them” (New York:
Currency, 2001).
13. L. Huston, “Mining the Periphery for New Products,” Long Range Planning 37 (2004),
191-196; ver também L. Huston e N. Sakkab, “Conectar e Desenvolver: Dentro do Novo Modelo
de Inovação da Procter & Gamble,” Harvard Business Review 84 (março de 2006): 58-66.
14. P. Lewis, “Texas Instruments' Lunatic Fringe”, Fortune, 14 de novembro de 2006, 121.
15. M. Useem, “Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win”
(Nova York: Crown Business, 2001).
16. Para informações sobre cultura organizacional, consulte G. Hofstede, “Culture's
Consequences: International Differences in Work-Related Values” (New bury Park, Califórnia:
Sage Publications, 1980); RJ House, PJ Hanges, M. Javidan, PW Dorfman e V. Gupta, eds.,
“Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies” (Beverly Hills,
Califórnia: Sage Publications, 2004; e C. Hampden-Turner e F.
Trompenaars, “Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth From Conflict
Values” (New Haven: Yale University Press, 2000).
17. W. Bennis, "It's the Culture", Fast Company, agosto de 2003, 35.
18. RS Burt, “Buracos Estruturais e Boas Idéias”, American Journal of Sociology 110, no. 2
(2004): 349-399; e RS Burt, “Buracos Estruturais: A Estrutura Social da Competição” (Cambridge:
Harvard University Press, 1992).
19. Algumas características desses rebeldes são que eles estavam certos no passado, quando
todos estavam errados; eles tendem a ter uma mente independente; convivem com grupos
diferentes (ou até mesmo moram em um “planeta diferente”); leem e digerem livros, filmes
e revistas diferentes dos seus pares; e praticam esportes incomuns ou têm hobbies
excêntricos. Para saber mais sobre os dissidentes, consulte MK Pratt, “Spotting a Maverick”,
Computerworld, 13 de fevereiro de 2006; e WC Taylor e PG LaBarre, “Mavericks at Work: Why
the Most Original Minds in Business Win” (Nova York: William Morrow, 2006).
20. JE Russo e PJH Schoemaker, “Decisões vencedoras: acertando na primeira vez” (Nova
York: Currency, 2001).
21. A. Gentleman, “For 2 Giants of Soft Drinks, a Crisis in a Crucial Market,” New York
Times, 23 de agosto de 2006.
22. J. Immelt, “Carta aos Investidores”, Relatório Anual de 2006 da GE, 9 de fevereiro de 2007.
Reimpressão 49312.
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