UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE GESTAO E ECONOMIA

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTAO DE RECURSOS HUMANOS

1º grupo

DEDINA ALVES DAMIAO

JULECA ATUMANE SANTOS
MARIA DIOGO TIROSO DUARTE
NAFUCE RAFIQUE
SAMUEL ALEXANDRE VIRGÍLIO
VIRGÍLIO PEDRO

COMPLEXIDADE DE GESTAO INTERNACIONAL DE

RECUROS HUMANOS

Quelimane
2023
 1º grupo
DELINA ALVES DAMIAO
JULECA ALOMANE SANTOS
MARIA DIOGO TIROSO DUARTE
NAFUCE RAFIQUE
SAMUEL ALEXANDRE VIRGÍLIO
VIRGÍLIO PEDRO

COMPLEXIDADE DE GESTAO INTERNACIONAL DE RECUROS HUMANOS

Trabalho de carácter avaliativo, da

cadeira de Gestão Internacional de
Recursos Humanos.
Leccionada pelo
Docente. Dr. Verissimo Artur

Quelimane
2023
Índice
Introdução ......................................................................................................................................................3

Objectivos do trabalho ...................................................................................................................................3

Procedimentos metodológicos........................................................................................................................4

Conceitos fundamentais .................................................................................................................................4

1.1. Breve Contextualização da Complexidade e desafios de gestão de pessoas na dinâmica internacional .5

1.1.2. Factores negativos a ter em conta muna actividade complexa de GIRH .............................................8

2.1. A gestão de recursos humanos no contexto internacional .......................................................................9

3.1. A questão da expatriação na complexidade GIRH face a globalização e internacionalização dos

negócios........................................................................................................................................................11

3.1.1. Os desafios da preparação da missão de expatriação numa GIRH ....................................................12

Conclusão .....................................................................................................................................................14

Referências bibliográficas ............................................................................................................................15

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Introdução
Hoje, o mundo é totalmente globalizado, e existe uma internacionalização das relações
humanas, porque o mundo é uma comunidade de abertura e partilha. Neste, âmbito da
internacionalização dos recursos, quer humanos ou financeiros, as relações comercias são
efectuados dentro desta arena. Exigindo competências necessárias de profissionalização de
regime mundial, ou seja, é preciso garantir que as competências individuas e organizacionais
sejam qualificadas em busca das vantagens competitivas no ambiente laboral internacional.

Percebe-se que com a abertura dos mercados a uma economia global, marcada pela
competição feroz, rapidamente demonstrou a incapacidade de alguns Estados em recolher
dividendos do próprio mercado, revelando-se um retrocesso e não o tão proclamado progresso. A
realidade mostrava-se clara e a desigualdade no acesso e na distribuição dos recursos, enviesaria
sempre o processo de desenvolvimento. Por isso, este trabalho reflecte em torno da complexidade
que se tem sobre a internacionalização dos recursos humanos suas vantagens e desafios.

Nesta nota introdutória, cita-se o pensamento de Ashamalla (1998), que explica sobre a
Gestão Internacional de Recursos humanos, na sua óptica, tem auxiliado no gerenciamento desta
forca de trabalho e passa a ter um papel importante dentro das organizações. Ela pode ser
considerada como um dos factores determinantes de sucessos ou falhas em negócios
internacionais.

Tendo em vista a complexidade deste gerenciamento, muitos autores evidenciam que esta
complexidade se opera em diferentes países e de se empregar trabalhadores de diferentes
categorias nacionais é o que diferencia a gestão de recursos humanos tradicional (GRH) da gestão
internacional (GIRH). Ainda, explicam, que a Gestão Internacional de Recursos humanos
viabiliza algumas funções adicionais do gerenciamento de empregados expatriados e a aplicação,
comparação e adequação de praticas de gestão de pessoas em diferentes países onde estão as
subsidiarias.

Objectivos do trabalho
Geral
 Compreender a complexidade de Gestão Internacional de Recurso Humanos.
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Específicos

 Descrever elementos que contextualização a GIRH;

 Descrever a natureza da complexidade da GIRH;
 Descrever a expatriação como um sistema complexo de GIRH.

Procedimentos metodológicos
Este trabalho é de natureza qualitativa que apresenta uma abordagem bibliográfica, que na
qual foi necessário a revisão de literatura. Já que os métodos guiam as técnicas de pesquisa, ora,
para esta pesquisa foi necessário o uso de técnicas especificas de recolha de dados
nomeadamente, a técnica de análise documental que foi possível constatar diversos documentos
escritos dos quais (livros, dissertações e artigos científicos) relacionados com o tema.

Conceitos fundamentais
Conceito de expatriação

A expatriação é a colocação num país estrangeiro por um determinado período de tempo,

normalmente três anos, um funcionário numa empresa subsidiária.

Conceito de expatriado

Expatriados são executivos que são enviadas por uma empresa multinacional para viver e
trabalhar em um país estrangeiro por um período superior a um ano.

Estrutura do trabalho

O trabalho apresenta três partes, onde na Parte I: fala sobre o contexto d a gestão de
recursos humanos no contexto internacional. Na Parte II: reflecte sobre a questão da
Complexidade e desafios de gestão de pessoas na dinâmica internacional. Parte III: fala
sobre a questão da expatriação na complexidade GIRH face a globalização.

O trabalho

Abreviaturas

GIRH - Gestão Internacional de Recursos Humanos

GRH - Gestão de Recursos Humano

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Parte I:

1.1. Breve Contextualização da Complexidade e desafios de gestão de pessoas na dinâmica

internacional
A dinâmica dos negócios internacionais é profundamente complexa, que na qual não
existe uma regra estruturante a não sendo o próprio mercado livre, onde os negócios fluem. Essa
dimensão complexa do mercado internacional exige dos gestores de recursos humanos uma
profunda atenção em relação as tais dinâmicas de mobilidade global de negócios. Então, a
complexidade no contexto dos negócios internacionais resulta por um lado da competitividade
dos gestores na dinâmica do mercado livre internacional.

De acordo com Bartlett & Ghoshal citado por Saraiva (2012), a competitividade extrema
levou as organizações:

A procurarem a dimensão internacional com o intuito claro de amortizarem o mais possível o investimento
resultante da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. No entanto, compreende-se que os
pressupostos que fundamentavam a gestão induziam a construção pressupostos para a gestão internacional
que não se coadunavam com as dinâmicas impostas pelos novos contextos de actuação, traduzindo-se na
maioria dos casos, em repatriações precoces dos expatriados ou em avultadas perdas financeiras para as
organizações (p.95).

O mundo em si é composto por relações complexas. Já que o próprio mundo é complexo,

também as relações humanas no âmbito dos negócios são de natureza complexa. Por isso, a
gestão de pessoas é mais complexa no contexto da globalização. Pois, falar da GIRH na
actualidade carrega com sigo diversos desafios, que devem ser superados. Porque em primeira
instância, participar de uma GIRH nas organizações internacionais apela-se que se administre de
maneira eficiente os conflitos que surgem com a internacionalização das empresas, que é a opção
entre o que deve ser global e o que deve ser local.

Segundo Saraiva (2012) deste modo, “uma abordagem à complexidade que reveste a
gestão de pessoas num contexto internacional implica desde logo analisar as principais diferenças
entre a GRH doméstica e a GIRH” (p. 96). Ainda explica, que muitos autores salientam que a
GIRH distingue-se da GRH doméstica por introduzir camadas adicionais de complexidade às
operações que fundamentam a actuação das organizações, uma vez que necessitam operar em
ambientes e sobre culturas distintas, gerenciar diferentes tipos de funcionários e assumir um
novo nível de exposição ao risco.
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No entanto, na GIRH a amplitude de actuação do departamento de RH revela-se mais

amplo e abrangente, implicando ir para além das questões funcionais da GRH doméstica e
abordar temas:

Relativos à expatriação dos funcionários, coordenar diferentes estratégias de GRH

(nacionais e internacionais) e ainda alinhar os padrões de actuação da organização com o
sistema institucional e legal, com os valores, os princípios e a cultura do país de
acolhimento (Brewster, Sparrow, Vernon, & Houldsworth; citados por Saraiva, 2012, p.
96).
Aqui já se pode fundamentara a cerca dos principais desafios oriundos da complexidade
da GIRH, porque, perante a necessidade concreta de coexistirem diferentes culturas e alcançar
um sentimento de unidade nos projectos internacionais, onde se incluem os Programas e
Projectos de Cooperação Internacional, torna-se imperativo que as estruturas organizacionais
desenvolvam mecanismos de comunicação e ferramentas de trabalho especiais e únicas. Daqui,
emerge o primeiro grande desafio ao nível da gestão de pessoas nos projectos internacionais, uma
vez que se procura conciliar uma complexa rede de interesses, diferentes objectivos e padrões de
comportamento únicos que são validados por culturas desiguais que, paralelamente inviabilizam
a implementação de medidas e acções padronizadas.

Segundo Lima (2016), pode-se afirmar que os desafios pertinentes à GIRH compõe a
discussão acerca dos efeitos da globalização baseiam-se, consideravelmente, na demanda por
articulação entre as instâncias local e global. Essa relação local lobal vem sendo discutida tanto
na literatura internacional quanto na nacional, da mesma forma, abrange diversos campos de
estudo, entre eles a da gestão de pessoas.

Em termos estratégicos significa que a GIRH deve deslocar os modelos de gestão para
onde as actividades são operacionalizadas globalmente; promover a transferência do
conhecimento em nível mundial e equilibrar custo-eficácia tendo como foco a racionalização dos
sistemas e processos (Brewster, Sparrow, citado por Lima, 2016).

Na prática , esses desafios são concretizados por meio:

a) do compartilhamento de estruturas de serviços internacionais na medida em que

isso facilita soluções globais;
b) da integração de operações a nível internacional com modelos de redes
interpessoais;
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c) da actuação da área de recursos humanos como parceiro de negócios no

contexto internacional, considerando os diferentes níveis de envolvimento do
gerente de linha entre os países e;
d) da articulação do nível de especialização das actividades associadas a processos
de outsourcing, insourcing e offshoring.

1.1.1. As fases de monitoramento complexo das actividades de GIRH face ao sucesso das
missões internacionais

De acordo com Pinto (2017), a actividade da GIRH é fundamental para o sucesso da

missão internacional e concretizasse através da execução de seis fases essenciais, a saber:

- (1) o planeamento que consiste em traçar os objectivos da missão, as suas condições de

execução e o perfil de candidato a expatriar;

- (2) o recrutamento e selecção de expatriados, tendo em conta o perfil desejado bem

como todas as condições individuais que possibilitem o sucesso da missão, tais como as
motivações e a situação familiar do candidato, sendo nesta fase aplicados testes e
entrevistas de selecção;

- (3) a formação e preparação para a missão, que consiste em dotar o candidato de todas as
ferramentas necessárias ao bom desempenho da missão, sejam elas de carácter tecnicista
ou cultural, nomeadamente na cultura e na língua do país de acolhimento;

- (4) o acompanhamento / feedback, que se materializa num acompanhamento, ainda que

à distância, do expatriado por forma a conseguir perceber o seu desempenho, dificuldades
e obstáculos e sobretudo como forma de o manter motivado;

- (5) a repatriação e a gestão da carreira, que são a fase de reingresso do colaborador à

casa mãe e engloba todo o processo de desenvolvimento profissional do expatriado,
devendo as suas novas competências e conhecimentos adquiridos ser alvo de um
aproveitamento vantajoso quer para a organização quer para o colaborador e;

- (6) a avaliação da missão e dos expatriados, que consiste na avaliação final de todo o
trabalho desenvolvido e na verificação (ou não) do sucesso da missão, em que devem ser
avaliados não só o expatriado e a missão, mas também todo o processo identificando
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eventuais falhas e os pontos de maior sucesso por forma a introduzir melhorias e,

consequentemente, aumentar cada vez mais as probabilidades de sucesso.

De acordo com Scullion & Starkey, e Wood, citados por Saraiva (2012), o sucesso dos
projectos internacionais depende da aptidão dos gestores de topo para encontrar, atrair, formar e
manter funcionários com os talentos, as capacidades e as habilidades necessárias para enfrentar
um desafio intercultural e, para assumir que as habilidades exigidas para operar num contexto
diferente não são similares aquelas que provavelmente ditaram o seu sucesso doméstico.

1.1.2. Factores negativos a ter em conta muna actividade complexa de GIRH

Geralmente os esses factores negativos são provenientes de erros ou mesmo precipitação
das empresas de quererem se internacionalizarem sem o profundo conhecimento das
complexidades que o mercado internacional apresenta. Em poucas palavras, constitui um erro se
internacionalizar sem ter conhecimento das potencialidades e dificuldades dos mercados
internacionais.

De acordo com Saraiva (2012), esses factores resumindo-se em questões de natureza

ambiental, organizacional e humana.

 Questões de natureza ambientais: resultam de percepções, análises e avaliações

demasiado optimistas e por vezes erradas sobre o contexto económico, legal,
social e cultural onde se inserem os projectos internacionais.
 Questões de natureza organizacional: estas reflectem erros na forma como os
projectos são definidos, programados, implementados e geridos.
 As questões relativas ao factor humano: comprometem verdadeiramente o
sucesso dos projectos internacionais, visto que são os funcionários que
implementam as estratégias, compõem e desenvolvem as estruturas
organizacionais e que utilizam as tecnologias disponíveis no mercado.

Nota. As questões e os grandes desafios que envolvem o factor humano situam-se no

planeamento estratégico, na selecção, no recrutamento e na formação das pessoas certas para
enviar para as missões internacionais.
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Parte II:

2.1. A gestão de recursos humanos no contexto internacional

Para explicar, o contexto da internacionalização da gestão dos recursos humanos, são
indicadas alguns factores capitais como a questão da globalização (quebra das fronteiras
geográficas), que em nome da tecnologia é possível sem muitas restrições. Aliás, o que
caracteriza o mundo globalizado é a questão da facilidade de comunicação. E outro aspecto
importante a destacar é o factor resultante do comércio no mundo globalizado a questão da
internacionalização das empresas, que faz com que haja, uma mobilidade de recursos humanos
capacitados para as oportunidades de negócios na arena internacional.

Pode-se, afirmar que a GIRH baseia a sua actividade na forma como as organizações
preparam a sua internacionalização, na definição de critérios e objectivos a desenvolver durante a
missão internacional e na gestão dos seus recursos humanos em contexto internacional (Brewster
et al, citado por Pinto, 2017).

De forma específica, apresentam-se os factores que condicionam a GIRH, como já

exposto acima. Eis:

i. A questão da globalização como um factor para GIRH

O “intercâmbio cultural, económico e político permite que não haja fronteiras físicas na
globalização, resultando na adopção de um modelo de capital livre, no qual as distancias
territoriais não importam” (Bauman, citado por Guzzoli, 2007, p. 16). A ausência de limites
geográficos foi disseminada pela evolução dos transportes, pois esses permitiram a aceleração e a
difusão das mercadoras produzidas localmente para qualquer lugar do globo.

A Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH) nasce, por um lado, das

necessidades impostas pela Globalização que veio aproximar e encurtar distâncias a nível
mundial. Assistimos ao aumento diário do fluxo de pessoas, bens, capitais e de informação cada
vez mais de forma não planeada e irregular, resultante quer da livre circulação quer da própria
ausência de fronteiras potenciadas pelos acordos internacionais, sejam eles ao nível continental
ou ao nível mundial.

ii. A questão da internacionalização das empresas como factor da GIRH

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Actualmente, a globalização e a fase do capitalismo correspondente, que incrementa a

economia mundial e dos mercados, sua internacionalização. Facilitam a criação de uma
interdependência, global dos mercados de capital, que passam a ser gerenciadas a qualquer
momento por economias globalmente interligadas, funcionando em tempo real (Barqueiro, citado
por Guzzoli, 2007). Então, A GIRH começa a ganhar um lugar de destaque “como parceiro
activo”, na Gestão Estratégica das organizações modernas pela influência que tem no sucesso ou
insucesso no processo de internacionalização.

De acordo com Pinto (2017), explica que a GIRH surge como resposta ocidental ao
“desafio japonês” que apresentou ao mundo um novo sistema de gestão de recursos humanos que,
por sua vez, conduziu ao aumento da produtividade, da competitividade, do desenvolvimento
tecnológico e à rápida recuperação do Japão no pós Segunda Guerra Mundial. Assim,
conjugando a impossibilidade verificada pelas organizações ocidentais de expansão nos mercados
internos, o aumento da movimentação de trabalhadores altamente especializados para o exterior e
a necessidade do desenvolvimento do factor humano que “constitui também a chave da
elasticidade, da criatividade e da sobrevivência da organização” (Finuras, citado por Pinto, 2017)
começaram a implementar planos de internacionalização em busca de novos mercados.

Foi pensando nestas empresas que Perlmutter, citado por Mazzei; Prates; Simone e
Mónica, (2013) identificou e classificou três formas de internacionalização das organizações,
que estariam baseadas na atitude empresarial de seus executivos.

 etnocêntrica (ou segundo o país de origem), as decisões são tomadas geralmente

pela sede e dela derivam as regras a serem seguidas pelas subsidiárias.
 policêntrica (ou segundo o país anfitrião) as posições estratégicas são ocupadas
por trabalhadores do país de operações da filial e a identidade organizacional é
construída a partir da cultura local. Já o controle é realizado através de dados
financeiros.
 geocêntrica (ou orientada para o mundo), objectiva um enfoque colaborativo entre
a sede e a filial e encontra modelos universais e locais para avaliação e controle.
As posições estratégicas são ocupadas por funcionários recrutados em qualquer
ugar do mundo, que podem ocupar cargos em todos os países em que a empresa
possui actividades, independentemente de sua nacionalidade.
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PARTE III:

3.1. A questão da expatriação na complexidade GIRH face a globalização e

internacionalização dos negócios
Na visão de Pinto (2017), poder-se-á afirmar que a expatriação nasce com a globalização
e com a internacionalização, que este conceito não é de todo um conceito novo e que,
curiosamente, nasce do que na actualidade designamos por sector público. Ora, a expatriação,
consequência directa da globalização e dos processos de internacionalização, assume-se hoje
como um activo fundamental para as organizações.

Muitos autores defendem que com a globalização dos mercados e com a consequente
proliferação de empresas multinacionais e transnacionais, o conceito de expatriação foi
recuperado, sendo definido como o processo pelo qual determinada organização envia alguns dos
seus funcionários para trabalhar nas suas subsidiárias no estrangeiro.

A expatriação é a colocação num país estrangeiro por um determinado período de tempo,

normalmente três anos, implicando obrigatoriamente uma mudança efectiva do local de trabalho
e que por esse motivo o trabalhador deixa de ter direito ao cargo que exercia antes da expatriação,
mantendo, no entanto, “o vínculo laboral à empresa-mãe e o direito de regressar (…) Sendo
integrado num cargo a definir, compatível com o seu perfil de competências” (Camara, citado por
Pinto, 2017, p. 16).

As principais razões pelas quais as companhias enviam expatriados para missões no

estrangeiro são:

a) Abrir novos mercados;

b) Facilitar uma fusão ou aquisição;
c) Instalar novas tecnologias e sistemas;
d) Aumentar a participação do mercado ou impedir que competidores o façam;
e) Desenvolver visões de longo prazo de negócios em países estrangeiros;
f) Transferir conhecimento para profissionais locais;
g) Aprender a gerar ideias inovadoras e;
h) Gerara novos conhecimentos para a organização ou adquirir habilidades que ajudarão
no desenvolvimento de lideranças globais.
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Então, quais são Modalidade de expatriação?

Temos as seguintes modalidades de expatriação, que pode ser:

a) Através da resolução de problemas (curta duração),

b) Através da representação da empresa-mãe (longa duração),
c) Através da progressão na carreira (curta duração) e;
d) Através do desenvolvimento de competências (longa duração).

Sendo que as duas primeiras se prendem com a satisfação de necessidades e as duas

últimas com a aquisição de conhecimentos (Pinto, 2017).

3.1.1. Os desafios da preparação da missão de expatriação numa GIRH

Segundo Gomes et al, citado por Otoni (2019) a preparação da missão de expatriação
comporta dois desafios para a GRH:

 Seleccionar as pessoas que obedeçam aos critérios que são pertinentes para o
desempenho no país específico.

Esse recrutamento e selecção envolve um conjunto de estratégias, técnicas e

procedimentos que pretendem atrair candidatos potencialmente qualificados com características
iguais ou próximas do perfil pretendido, logo, com capacidade para ocupar o cargo na empresa.

Existem três formas de recrutamento: o interno, o externo e o misto. Onde:

O recrutamento interno é limitado ao quadro de pessoal da empresa, sendo candidatos potenciais

os colaboradores da organização. O recrutamento externo diz respeito a pessoal que não pertence
à organização e o recrutamento misto trata-se de uma combinação das duas anteriores (Ribeiro,
citado por Otoni, 2019, p. 23).

No processo de recrutamento devem ter-se em conta não só competências técnicas, mas

também comportamentais e relacionais. Sendo que numa economia global, as competências
interculturais devem também ser valorizadas (Cerdin, citado por Otoni, 2019)

 E escolher as pessoas que melhor se ajustam ao trabalho, cultura e socialização.

Segundo Mendenhall e Oddou, citados por Otoni (2019) as competências importantes

para o sucesso de um expatriado, estão relacionadas com a capacidade de aculturação do
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expatriado. Referente a personalidade existem três factores importantes, nomeadamente a auto-

orientação (Ligada à auto-estima e autoconfiança, incluindo a gestão do stress e competências
técnicas), a orientação para os outros, a aprendizagem da língua e a capacidade de adaptação
cultural.

Assim sendo, o recrutamento e selecção do expatriado, o seu acolhimento, orientação e

integração, na chegada ao país de destino e o seu acompanhamento, a existência de uma
avaliação de desempenho justa, o seu pacote remuneratório e as práticas de reintegração na
empresa mãe são fundamentais para uma expatriação de sucesso.

Então como é feita a formação da preparação dos expatriados?

A formação de preparação para uma missão internacional é fundamental para que os

expatriados adquiram competências transculturais. A preparação da expatriação, deve ocorrer
antes do trabalhador se instalar no país de acolhimento, sendo assim considerado um factor
essencial para sua integração com sucesso (Câmara, citado por Otoni, 2019).

Para a GIRH, a formação dos candidatos a uma missão internacional é um desafio muito
importante, pois contribui para a diminuição do nível de dificuldades relacionadas com a
expatriação, incluindo os custos elevados, dificuldades de ajustamento, retorno prematuro, e de
gestão de carreiras dos expatriados.
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Conclusão
Concluísse o trabalho de acordo com as metas traçadas nos objectivos geral e específicos
descritos no tralho. Realmente percebeu-se que a falar da GIRH é uma questão bastante complexa
porque é um especto resultante da globalização e internacionalização dos recursos, quer humanos
ou financeiros, visto que as relações comercias são efectuados dentro desta arena.

No contexto especifico percebe-se que a natureza da complexidade da GIRH resulta da

diversidade internacional dos negócios e para tal existe uma necessidade de alocar profissionais
competentes no o estrangeiro para promoverem negócios em benefícios da empresa-mãe, esses
tipos de funcionários são chamados de expatriados.

Ora, tendo em vista a complexidade deste gerenciamento, muitos autores evidenciam que
esta complexidade se opera em diferentes países e de se empregar trabalhadores de diferentes
categorias nacionais é o que diferencia a gestão de recursos humanos tradicional (GRH) da gestão
internacional (GIRH).

Ainda, a Gestão Internacional de Recursos humanos viabiliza algumas funções adicionais

do gerenciamento de empregados expatriados e a aplicação, comparação e adequação de práticas
de gestão de pessoas em diferentes países onde estão as subsidiarias.

Em suma, o objectivo maior da Gestão Internacional de Pessoas é fazer com que a empresa
multinacional obtenha sucesso em nível global.
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Referências Bibliográficas
Dissertações

Aguzzili, R. L (2007). Gestão de pessoas internacional: como multinacionais brasileiras

internacionalizam seus recursos humanos? (dissertação de Mestrado em administração),
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto alegre.

Dissertações

Otoni, S. R. (2019). A importância da gestão de recursos humanos no processo de

expatriação. (Relatório Dissertação projecto de investigação do Mestrado em Gestão Estratégica
de Recursos Humanos). Instituto Politécnico Setúbal, Instituto Superior de Ciências Empresarias.

Pinto, B. M. N (2017). Gestão internacional de recursos humanos na psp: o perfil de

competências do oficial de polícia expatriado (Dissertação de Mestrado Integrado em Ciências
Policiais). XXIX Curso de Formação de Oficiais de Polícia. Instituto Superior de Ciências
Policiais e Segurança Interna, Lisboa.

Saraiva, J. V. P. (2012). Relevância da GRH em programas e projectos de cooperação

internacional. (Dissertação de Mestrado em Governação, Competitividade e Políticas Públicas),
Departamento de Ciências Sociais, Políticas e do Território, Universidade de Aveiro.

Artigos científicos

Ashamalla, M.H. (1998). Internacional human Resource manigement Practices: the

challenge of expatriation. Competeive review. Indiana, v. 8, n. 2,pp. 54-66.

Lima, L. C (2016). Gestão internacional de recursos humanos e desafios a serem

superados. Universidade de São Paulo - USP, São Paulo, SP – Brasil. Revista Electrónica de
Negócios Internacionais São Paulo, v.11, n. 2, p. 1-5, mai./ago. 2016 | e-ISSN: 1980-4865 |
http://internext.espm.br.

Mazzei N., Prates, B., Maria S.; Pereira D., Mónica. (2013). Gestão de recursos humanos
no processo de internacionalização. Revista Electrónica de Negócios Internacionais (Internext),
Escola Superior de Propaganda e Marketing São Paulo, Brasil vol. 8, núm. 1, enero-abril, 2013,
pp. 48-67.